Управление – управлению рознь. Как говорил Вон Эйкен, есть люди, которые управляют прорубанием через джунгли, а есть люди, которые выясняют, а те ли это джунгли. Это к вопросу тактики и стратегии. При этом стратегией занимается главный босс, а воплощением его идеи и различными тактическими приемами – линейные руководители. А к их видению управления добавляются реакции исполнителей, с их желаниями и нежеланиями и потребностями согласно пирамиде Маслоу, эдакий испорченный телефон.

Начнем с того, что изначально коммерческая деятельность – это некая работа для получения финансового результата. Эта работа раскладывается по работникам и все они делают (или только делают вид, что делают) нечто для этой работы предназначенное.

Был такой пример. Представьте горную тропинку по которой гуськом идут люди, пока они могут делать поодиночке и друг другу не особо нужны, но вот на их пути возникает большой камень, который нельзя обойти, да и сдвинуть в одиночку его тоже невозможно. Вот здесь и необходимо управление. Нужен человек, который их всех объединит, укажет каждому его задачу по преодолению препятствия, чтобы все могли перейти на другую сторону. Может быть они сдвинут камень, если налягут все разом, может быть они построят живую пирамиду, чтобы перелезть через него – это уже по ходу дела, но без управления здесь не обойтись.

Чем больше компания – большие по размеру камни она может преодолеть, но и тем сложнее структура управления. При этом у различных компаний структура управления сильно отличается.
Вспомним, например, разработчиков программ. Здесь каждый программист важен. Если он не делает свою часть проекта, то за него ее должен сделать кто-то другой. Это – проектный подход. Если кто-то что-то не делает, то страдает весь проект. Поэтому в большинстве случаев, подбираются такие программисты, которые сами себя мотивируют их не нужно сильно подгонять, программист работает в меру своих сил и знаний, и это характерно для людей творческого труда.

Если же в компании нет проектов или творческого труда, а есть обычные продажи. Пришел клиент, покупает что-то работаем,  ушел – отдыхаем. Здесь не так важна работа конкретного менеджера по продажам, если он сидит и ничего не делает, то либо клиенты разбегутся (и об этом даже может никто не узнать, мало ли, вчера были покупатели, а сегодня, что-то мало) либо эти клиенты будут наседать на других менеджеров. Вот здесь и должен быть старший менеджер с набором стимулов, который придет и при помощи несложного коленно-по-пятой-точке движения придаст ускорение особо ленивым.

Как-то я покупал в одном интернет-магазине компьютер, там очень простая система. Хочешь заказать через Интернет – не проблема, хочешь с доставкой, хочешь – забирай на точке. Но можно прийти в сам магазин и выбрать товар на витрине, проконсультировавшись с менеджером. Судя по тому, что в интернет-магазине тот же товар стоил дешевле, то менеджеры, которые помогали его выбирать в торговом зале, тоже получают с этого процент.

Когда я пришел забирать свой выбранный через Интернет компьютер, то чтобы все-таки найти менеджера, который мне бы его выдал и проверил комплектацию, ушло больше получаса. Не то чтобы менеджеров не было, они были, но заниматься мной у них не было времени, с меня же процент они не получают. У менеджеров нет стимула заниматься теми, кто заказал через Интернет-магазин, т.е. управление организовано не совсем правильно. Должен быть либо материальный стимул, либо какой-нибудь другой, например в виде начальника-ускорителя.

В моем случае, когда я нашел старшего менеджера и спросил насчет выдачи товара, то чтобы решить мою проблему (да, в этом случае покупатель без получения процентов – это проблема!) попытался выцепить продавца, который мягко просаботировал распоряжение менеджера и пошел заниматься денежными клиентами, и менеджеру (когда мне в очередной раз надоело ждать) пришлось самому (о ужас!) пойти на склад, найти мой системный блок, принести, проверить комплектацию и работоспособность и выдать его мне. Вот такое реальное  управление. Как говорится “еж – птица гордая, не пнешь – не полетит”.