Как преодолеть сопротивление изменениям?

Я предыдущей статье я писал о том, что сопротивление изменениям – неизбежно. И хотя предупрежден – значит вооружен, есть реальные способы борьбы с сопротивлением сотрудников, на которых сегодня остановимся чуть подробнее. Чем демократичнее метод, тем дороже он обходится и больше времени занимает. Если вы хотите быстрых результатов, то используйте жесткие методы.

Если не слишком торопитесь, и хотите сохранить лояльность сотрудников на более или менее длительный срок (хотя бы до конца проекта), то методы “пряника”  более продуктивны, хотя и требуют вложения больших сил. Итак шесть способов преодоления сопротивления переменам…

1. Обучение. Способ отлично подходит во всех случаях жизни. Обученные сотрудники становятся союзниками изменений, поскольку чувствуют свою значимость, видят перспективы и начинают понимать отводимую им роль. К недостаткам этого метода относятся большие начальные затраты времени и средств на оплату обучения.

2. Привлечение к участию. Сотрудники будут чувствовать себя значительно лучше, если будут сами участвовать в процессе в той или иной степени. Если не дать им дистанцироваться от перемен и тихо посмеиваться, стоя в сторонке над трудом остальных, то это будет полезно как для самого проекта, так и для улучшения морального климата в коллективе, в котором происходят изменения. К проблемам применения этого метода можно отнести то, что далеко не сразу привлеченные сотрудники действительно приносят пользу процессу. В этом случае, конечно, нужно начинать с обучения.

3. Поддержка. Пункт плавно перетекает из предыдущих. Обученные сотрудники курируют вновь подключаемых к проекту, что позволяет значительно снизить индивидуальное сопротивление и сократить затраты на обучение. А если при инициации изменений реально учитывать пожелания сотрудников, то можно получить дополнительные голоса за перемены. К сожалению, если бросаться делать все пожелания,  то для ключевых моментов, которые нужны руководителю, можно и не добраться, что чревато неудачей проекта в целом. 

4. Переговоры и соглашения. С ключевыми сотрудниками, которые боятся потерять свои привилегии, нужно заключать устные соглашения, это уже политика, которую нельзя сбрасывать со счетов. Если сотрудник видит, что он что-то теряет в результате перемен, то нужно дать ему что-то взамен. К сожалению, перемены не могут устроить всех, и кто-то в любом случае будет недоволен, важно, чтобы с теми сотрудниками, которые могут реально повлиять на исход проекта, были достигнуты договоренности, устраивающие обе стороны.

5. Принуждение и санкции. Если переговоры и посулы пряников не помогают, в ход идет кнут, который давит сопротивление и позволяет быстро продвинуться в проекте. Чреват дальнейшим саботажем и спусканием проекта “на тормозах”. Крайний случай.

6. Кадровые перестановки. Когда уже испробованы все средства, то остается только сделать рокировку или вовсе удалить противников перемен с поля. Метод чрезвычайно эффективен. Давит явное сопротивление на корню, однако не повышает доверия как проекту, так и к руководителю и чреват скрытым саботажем, тихой озлобленностью и развалу проекта. Новым людям часто не доверяют и они до окончательной гибели проекта даже не успевают войти в курс дела.  Однако, если перестановки делаются не для “подавления бунта”, то новые люди или новые задачи, могут внести свежую кровь в проект, и способствовать его успеху, здесь уже решать руководителю, помня старую истину, что коней на переправе не меняют.